Лекция основателя a16z в Стэнфорде: когда идеи Уолл-стрит и Кремниевой долины расходятся, ошибается именно Уолл-стрит

В весеннем семестре 2026 года в Стэнфорде был запущен курс CS 153: Frontier Systems. На 500 мест выстроилась очередь, и каждую неделю с лекциями выступали мировые лидеры технологической индустрии, такие как Дженсен Хуанг, Сэм Альтман, Лиза Су и Андрей Карпатый. Курс вели Эндни Мидха, основатель AMP PBC, и бывший топ-менеджер Apple Майк Эбботт. Ранее Эндни работал партнером в a16z, где руководил инвестициями в ИИ-компании, такие как Mistral и Black Forest Labs, а также управлял проектом GPU-кластера Oxygen в a16z перед основанием AMP PBC, сосредоточившись на предоставлении вычислительных мощностей и капитала для ИИ-команд.

Гостем этой сессии стал Бен Хоровиц, сооснователь Andreessen Horowitz (a16z). До создания a16z Бен был сооснователем и генеральным директором Opsware — компании, разработавшей ПО для автоматизации управления центрами обработки данных, которая была продана HP за 1,6 миллиарда долларов в 2007 году. В январе 2026 года a16z завершила новый раунд сбора средств на сумму более 15 миллиардов долларов, что составило более 18% от общего объема венчурного капитала в США в 2025 году. Две его книги-бестселлера, «Легко не будет» и «Что ты делаешь — это то, кто ты есть», обеспечили ему редкий авторитет среди предпринимателей. Недавно на конференции Connect/Fintech он представил концепцию «ИИ-тревоги основателей»: раньше сильный программный продукт мог опережать конкурентов на десять лет, затем этот срок сократился до пяти лет, а теперь может составлять всего пять недель.

Это чувство «невозможности угнаться» охватывает сообщество основателей в Кремниевой долине, вызывая широкие дискуссии.

Эндни решил начать с песни. Аудиосистема воспроизвела благотворительный сингл 1985 года «We Are the World». Продюсер этой песни, Куинси Джонс, скончался в ноябре 2024 года в возрасте 91 года. В документальном фильме Netflix «Величайшая ночь в поп-музыке» зафиксирована деталь процесса записи: перед началом работы в полночь Джонс прикрепил на дверной косяк студии рукописную записку: «Оставьте свое эго за дверью».

Самой выдающейся способностью Джонса на протяжении всей жизни было умение собрать в одной комнате группу невероятно эгоцентричных гениев и заставить их сотрудничать для создания великих произведений. Эндни сказал, что если бы ему пришлось описать Бена Хоровица одним предложением, он назвал бы его Куинси Джонсом технологической индустрии. Краткое примечание для тех, кто хочет вступить в группу читателей: пожалуйста, добавьте: rohanjojo.

1. От 300 миллионов до 15 миллиардов долларов: венчурный капитал как задача системного проектирования

Бен начал с истории основания a16z. Когда в 2009 году он и Марк Андриссен запустили свой первый фонд на 300 миллионов долларов, в венчурной индустрии существовали два общепринятых убеждения.

Первое касалось определения продукта. В то время венчурный капитал был по сути бизнесом по зарабатыванию денег для инвесторов, где LP получали высокую прибыль, но предприниматели практически не получали никакой практической помощи, кроме чека. Бен считал, что продукты, предлагаемые предпринимателям, слишком слабы и нуждаются в переосмыслении.

Второе касалось предположения о емкости рынка. Исторические данные подтверждали «гипотезу 15 компаний»: в любой год в мире существует лишь около 15 технологических компаний, способных достичь выручки в 100 миллионов долларов. Вся венчурная индустрия строилась вокруг борьбы за эти 15 мест. Дэвид Свенсен из Йельского эндаумент-фонда однажды сказал: хороший венчурный фонд похож на баскетбольную команду — пяти-шести человек достаточно.

Бен считал, что оба этих предположения скоро устареют. Если программное обеспечение действительно собиралось «поглотить мир», то каждая интересная новая компания должна была стать технологической, и количество компаний, достигающих 100 миллионов долларов выручки в год, должно было приближаться к 200. Венчурный фонд размером с баскетбольную команду просто не мог справиться с таким масштабом.

Последующее решение по организационному проектированию установило фундаментальное различие между a16z и всеми традиционными венчурными фирмами.

Традиционный венчурный капитал основан на партнерстве, где партнеры делят экономическую прибыль и контроль. Это хорошо работает в малом масштабе, но как только требуется трансформация, общее управление становится тупиком. Любая реструктуризация — это перераспределение власти, и всегда найдутся противники. Если у каждого есть право голоса, организация никогда не сможет эффективно адаптироваться.

Подход a16z таков: экономические интересы могут быть общими, но контроль должен быть сосредоточен в руках одного человека. Это позволяет компании постоянно выходить в новые сферы, такие как American Dynamism (оборона и инфраструктура), криптовалюты и биотехнологии, поскольку она может изменить свою организационную структуру в любой момент без необходимости получения согласия всех участников.

Бен также ввел строгое правило для процесса принятия инвестиционных решений: количество людей в комнате не может быть настолько большим, чтобы диалог стал невозможен. Комната из 30 человек — это не диалог, это выступление. По его мнению, поиск истины требует высококачественного диалога, который даже в идеальных условиях не может поддерживаться более чем семью людьми. Решение a16z заключается в постоянном разделении компании на небольшие команды, каждая из которых отвечает за конкретную часть рынка.

2. «Все думали, что мы сумасшедшие»

Мало иметь системный проект, нужно еще доказать, что эта система может победить.

Для первого фонда в 300 миллионов долларов Бен инвестировал четверть средств в приобретение Skype. В то время все считали это самоубийственным шагом. Причина была конкретной: eBay владел Skype, но не владел его основной интеллектуальной собственностью. Библиотека базового протокола связи контролировалась двумя основателями, Янусом Фриисом и Никласом Зеннстремом; без этой библиотеки Skype не мог работать. Они могли в любой момент подать в суд на eBay и отключить сервис. Консенсус на рынке заключался в том, что это был невыкупаемый актив.

Но Бен знал этих двух основателей. Он понимал, что Skype — самый важный проект в их жизни, и они не станут его разрушать. Вопрос был только в цене и условиях. После того как сделка состоялась, LP, которые ранее называли a16z сумасшедшими, заметно смягчили свою позицию.

Чтобы по-настоящему изменить мнение институциональных инвесторов, Бен сказал, что есть только один путь: «Побеждать. Я говорю одно, вы говорите другое, а потом мы ждем, чтобы увидеть, кто прав».

3. Нулевая зарплата, пончики и номер телефона HP

Сделка со Skype решила проблему доверия, но перед a16z встала более серьезная задача: как с нуля создать сетевой эффект, которого никогда не существовало в венчурной индустрии?

Опыт инвестирования a16z в такие компании, как Facebook, Twitter и Skype, дал команде понимание сетевых эффектов из первых рук. Бен неоднократно приводил команде простую математику: ценность сети примерно пропорциональна квадрату количества узлов. Пять узлов имеют ценность 25; шесть узлов — 36. Как только вы достигаете масштабов интернета, никто не сможет построить конкурента.

Он решил применить ту же логику к самой a16z. Если сеть a16z достаточно велика и плотна, предприниматели, привлекающие здесь средства, могут немедленно получить доступ к ресурсам всей Кремниевой долины, что является барьером, который другие венчурные фирмы не могут воспроизвести.

Стратегия «холодного старта» была прямолинейной: партнеры не платили себе зарплату и инвестировали все управленческие сборы в построение сети. Они нанимали людей для активного налаживания связей, стремясь встретиться с каждым инженером, руководителем и крупной компанией в Кремниевой долине, закупающей технологические продукты.

В плане исполнения Бен использовал асимметричное преимущество, которого не было у других. Его предыдущая компания, Opsware, была продана HP, поэтому он знал людей в центре корпоративных брифингов HP. Брифинг-центр — это место, где крупные технологические компании принимают руководителей клиентов, и каждую неделю туда приходят CIO и CTO разных компаний, чтобы увидеть демонстрации новейших технологий с целью заключения крупных сделок. Команда Бена звонила каждую неделю с вопросом: «Кто придет на этой неделе? Можем ли мы получить их контактную информацию?» Получив список, они приглашали эти крупные компании в a16z на демонстрации стартапов, готовя пончики и различные угощения.

Результат заключался в том, что a16z понимала крупных корпоративных клиентов лучше, чем многие авторитетные венчурные фирмы, существующие 50 лет. Эндни упомянул, что когда он работал в другой ведущей венчурной фирме, Kleiner Perkins, он показал их директору по маркетингу новостную статью об a16z и предложил поучиться у них. Ответ был: «О, это просто маркетинг».

Бен сказал, что ненависть со стороны конкурентов стала барьером. Он написал пост в блоге под названием «Четыре вещи, которые мне не нравятся в венчурном капитале», открыто критикуя всю индустрию. В интервью Саре Лейси он процитировал строчку из Lil Wayne: «Когда я вижу, как другой венчурный инвестор показывает мне знак мира, я вижу только курок и средний палец».

Весь венчурный круг ненавидел его. Другие инвесторы сократили название Andreessen Horowitz до «Aho», что звучит похоже на вульгарный термин в английском языке, как явное оскорбление. Каждый раз, когда LP из a16z встречались с другими венчурными фирмами, те отзывались об a16z плохо. Реакция Бена на эти новости была: «Отлично».

Поскольку они так сильно ненавидели a16z, они не хотели повторять то, что делала a16z. Ненависть сама по себе стала конкурентным барьером. Бен признался, что не уверен, стал бы он снова вести себя так агрессивно, но признал, что результат был эффективным.

4. «Проблемы нельзя решить, просто забросав их деньгами» — это правило было нарушено ИИ

Когда разговор перешел к эпохе ИИ, тон Бена изменился. Он использовал термин: физические законы изменились.

Он сказал, что с 2009 года до появления ИИ в его карьере было одно абсолютно надежное правило: проблемы нельзя решить, просто забросав их деньгами. Если конкурент опережает вас на два года, наем тысячи инженеров не поможет вам догнать его, потому что некоторые задачи нельзя распараллелить, а коммуникационные издержки потянут вас вниз. Его любимая шутка: сколько стоит «человеко-год»? Это работа, которую 700 сотрудников IBM выполняют до обеда. Подразумевается, что когда количество людей достигает определенного уровня, реальная отдача приближается к нулю.

ИИ нарушил это правило. Если у вас достаточно GPU и данных, вы действительно можете решать проблемы деньгами. Капитальная гонка превратилась в реальное измерение конкуренции.

Это влечет за собой прямое последствие: в прошлом у софтверных компаний было два естественных рва: один — код, который другие не могли воспроизвести; другой — пользовательский интерфейс, который другие не могли сделать таким же удобным. ИИ стер оба этих рва. Код можно генерировать, интерфейс можно скопировать, и разрыв в продукте, на преодоление которого раньше уходило два года, теперь потенциально можно закрыть за пять недель. Так в чем же ваш барьер? Это вопрос, на который, по мнению Бена, должен ответить каждый предприниматель в эпоху ИИ.

В то же время спрос бесконечен. Бен сказал, что ни одно предыдущее программное обеспечение не было настолько удобным. Вспомните прошлое, когда покупка пакета ПО для управления взаимоотношениями с клиентами от Siebel Systems занимала два года и стоила от миллиона долларов за внедрение, что ограничивало спрос. Напротив, после использования ИИ-продуктов первая реакция пользователей: «Как я могу использовать это еще больше?» Когда технология настолько хороша, у спроса нет потолка.

5. Как выглядит настоящий ров?

Из-за исчезновения этих двух рвов на Уолл-стрит стал популярен нарратив: ИИ-компании, создающие модели, уничтожат все SaaS-компании. Бен считает это типичной ошибкой Уолл-стрит с чрезмерно экстремальными суждениями. Старые рвы исчезли, но это не значит, что у софтверных компаний нет защиты.

«Когда Уолл-стрит думает одно, а Кремниевая долина — другое, возможность для арбитража огромна, и Уолл-стрит всегда ошибается».

По мнению Бена, настоящий ров в эпоху ИИ находится не в самом программном обеспечении, а за его пределами: глобальные цепочки поставок, возможности вертикальных отраслевых каналов и глубокая интеграция с системами клиентов. Эти вещи не могут быть сгенерированы или захвачены ИИ.

Он привел в пример Navan, платформу для управления корпоративными поездками, где он входит в совет директоров. Navan вышла на NASDAQ в октябре 2025 года. Чтобы заниматься этим бизнесом, нужно наладить цепочки поставок с каждой авиакомпанией и отелем в мире; если вы будете парсить их сайты, они подадут на вас в суд. Нужно интегрироваться с внутренними системами компаний-клиентов. Ваша цель продаж — крайне узкая роль «менеджера по управлению поездками».

Бен упомянул деталь: Anthropic, которая, по утверждению Уолл-стрит, «уничтожит все SaaS», в настоящее время нанимает менеджера по управлению поездками специально для взаимодействия с Navan. Если даже они хотят быть клиентами Navan, как они могут создать продукт для управления поездками? Когда повсюду золотые слитки, никто не наклоняется, чтобы поднять серебряные.

Он процитировал Баффета: в краткосрочной перспективе фондовый рынок — это машина для голосования, в долгосрочной — весы. В настоящее время SaaS-компании коллективно недооценены, потому что «SaaS-апокалипсис» — слишком хорошая история, а фондовые менеджеры, державшие акции SaaS, были уволены, и новички не хотят касаться этой сферы. Но когда квартальные отчеты продолжат показывать хорошие результаты, весы в конечном итоге исправят ошибки машины для голосования.

Бен также рассказал историю, чтобы показать, что не стоит легко объявлять компанию мертвой. Стюарт Баттерфилд однажды создал игру для iPad под названием Glitch, работавшую на Flash, но затем Стив Джобс объявил, что iPad запретит Flash. Компания почти погибла, осталось всего 6 миллионов долларов. Баттерфилд трансформировал ее в Slack.

«В бизнесе есть только один непростительный грех: прожечь все деньги. Пока вы не прожгли все деньги и вы особенный основатель, я не буду вас списывать со счетов».

6. Культура — это то, что вы делаете, а не то, во что верите

Эндни сделал наблюдение: многие команды, которые внешне кажутся «обреченными на успех» — со звездными основателями, достаточным капиталом и хорошими задачами, — борются, раскалываются и распадаются в течение 6–12 месяцев. Эта проблема особенно остра в ИИ-лабораториях.

Бен считает, что причина кроется в культуре и лидерстве. Он процитировал кодекс самурая: «Культура — это не набор убеждений, это набор действий». Затем он выразился более прямо: «Мне все равно, что вы думаете, мне все равно на ваши чувства, мне все равно, что у вас на душе; меня волнует только то, что вы делаете».

То, что он называет «действиями», — это очень конкретные вещи: приходите ли вы в офис? В какое время вы уходите? Когда кто-то задает вам вопрос, отвечаете ли вы немедленно или через неделю? Верите ли вы, что побеждают лучшие идеи, или последнее слово остается за основателем? Это должно быть четко определено, а не размыто.

Когда есть стандарты, становится просто справиться с тем, кто им не соответствует. Без стандартов вы можете только злиться, а гнев ведет к междоусобицам и политике. Если кто-то уходит рано, вы недовольны, но никогда не заявляли, что хотите работать сверхурочно, результатом становится взаимная неприязнь, и при возникновении первой трудности вы расстаетесь. «OpenAI предлагает высокие зарплаты, чтобы переманивать людей, хорошо, я ухожу, я иду домой».

Бен выступает против модели со-CEO, принципа «мы все равны» и полностью плоского управления. Компании нужен один человек, чтобы разрешить тупиковую ситуацию: вы хотите идти налево, вы хотите идти направо, мы идем сюда; если вы не согласны, уходите. В конкурентной среде один человек, принимающий решение, всегда быстрее, чем коллективное голосование. Он сказал, что Кремниевая долина отошла от этого принципа в «эпоху изобилия» сетевых эффектов, когда CEO шли на компромиссы с сотрудниками и позволяли всем голосовать по ценностям компании. Результаты были плохими.

Он также провел различие между компаниями и государствами. Если лидер не ищет личной выгоды для себя и своих приближенных, а чисто преследует общественное благо, эффективность централизованного принятия решений может быть выше, чем децентрализованного. Проблема в том, что как только к власти приходит плохой лидер, сосредоточенная власть становится катастрофой. Поэтому государства должны противостоять плохим лидерам через децентрализованные системы, потому что государства должны существовать сотни лет. Компании не обязательно проектировать таким образом. HP пришла в упадок после смерти основателя, потому что компания выполнила свою миссию. Но государство не может рухнуть только из-за смены руководства.

7. «Инвестируйте в людей, а не в презентации»: ужасный питч от Databricks

В последние полчаса разговора студенты проголосовали в Discord, чтобы спросить о самом запоминающемся питче для сбора средств. Бен рассмеялся и сказал, что самым незабываемым был Databricks.

Профессор Беркли Скотт Шенкер позвонил ему: «У меня есть лучший эксперт по распределенным системам в академической среде за последнее десятилетие, его зовут Матей Захария; хочешь встретиться?» Бен сказал, что, услышав это, он понял, что будет инвестировать.

Однако сооснователь Захарии, также профессор Беркли, Ион Стойка, пришел делать питч, и слайды были похожи на совершенно непонятную лекцию по информатике. «Это было похоже на университетское занятие, которое ты вообще не можешь понять». Партнеры Бена были напуганы. Но из-за того телефонного звонка и его оценки основателей он все равно инвестировал.

Это стало отправной точкой для Databricks. Бен сказал, что эта история «оставила шрамы на моих партнерах», буквально психологическую травму. Но результат доказал, что суждение было верным.

8. Не заниматься выкупами с использованием заемных средств: говорить «нет», даже когда можно заработать

По мере того как a16z управляла все большими суммами денег, ИИ сделал путь «приобретения традиционных компаний и повышения эффективности с помощью технологий» очень привлекательным. Бен получал предложения открыть новое бизнес-направление специально для LBO (выкупов с использованием заемных средств), основанных на ИИ, по крайней мере дюжину раз. LBO — классическая стратегия прямых инвестиций: купить старую компанию, использовать новые технологии, чтобы сделать ее эффективнее, а затем продать с прибылью. Логика ясна: ИИ может значительно улучшить традиционные компании, так же как электронные таблицы породили всю индустрию прямых инвестиций. Многие венчурные фонды уже делают это.

Но Бен отказался по двум причинам.

Во-первых, культурный конфликт. ДНК венчурного капитала — инвестировать в предпринимателей и помогать им быстро расти. ДНК выкупов с использованием заемных средств — снижать цены покупки, увольнять работников и извлекать прибыль. Это движение в противоположном направлении. Если поместить эти две культуры в одну организацию, венчурная команда будет думать о том, «у кого есть прорывные идеи», глядя на предпринимателей, а команда по выкупам будет думать о том, «где мы можем сократить людей», глядя на компании. Смешение их разорвет организацию.

Во-вторых, жизненный выбор. «У меня есть возможность финансировать великие новые идеи, которые двигают человечество вперед. LBO могут быть хорошим бизнесом, но это не то, чем я хочу заниматься». Он сказал, что великие компании существуют не для того, чтобы делать деньги, а чтобы делать что-то большее, чем они сами. Если вы этого добьетесь, деньги придут естественным образом. Вам не нужно спешить в каждое место, где, кажется, есть деньги.

9. Шесть советов для 20-летних

В последние полчаса разговора студенты проголосовали в Discord, чтобы задать вопросы. Ответы Бена охватывали темы выбора карьеры, ИИ и занятости, а также начала бизнеса.

Во-первых, поймите ИИ как электричество. Представьте мир до электричества, где вы должны были идти домой, как только стемнеет, и вся ваша жизнь была ограничена физическими рамками. ИИ — это следующий уровень революции инструментов, подобный электричеству. Освойте его, а затем примените в областях, которые вам действительно интересны, будь то биология, материаловедение, ракетные технологии или даже творческие сферы. Он особо отметил: тот, кто в его время мог считаться «довольно неплохим» гитаристом, теперь может самостоятельно создать научно-фантастический фильм с саундтреком. Мир действительно изменился.

Во-вторых, решайте проблемы, а не стройте компании. Лучшие стартап-идеи никогда не начинаются со слов «Я хочу создать компанию». Meta была более крупной возможностью, на которую Марк Цукерберг наткнулся, работая над Hot or Not. Dropbox появился из-за разочарования Дрю Хьюстона в передаче файлов через USB. Первый проект Илона Маска был ближе к конкуренту «Желтых страниц», затем стал PayPal, и только позже привел к Tesla и SpaceX. Сначала решите проблему, которая есть у вас лично. Если у вас есть эта проблема, скорее всего, она реальна. В процессе ее решения возникнет что-то большее. Это похоже на удачу в научных открытиях; пенициллин был открыт во время других экспериментов.

В-третьих, как выглядит хорошая идея? Мир нуждается в ее существовании, но если вы этого не сделаете, никто не сделает. Сама a16z — пример этого стандарта: миру не нужен еще один обычный венчурный фонд, но ему нужен другой вид венчурного капитала. OpenAI — тоже пример; в сфере ИИ нет недостатка в игроках, и считается, что Google доминирует во всем, но миру нужна альтернатива Google.

В-четвертых, хорошим идеям не не хватает финансирования, но не думайте слишком масштабно в своей комнате в общежитии. Бен сказал, что в настоящее время капитал неограничен для хороших идей. Но он также предупредил о «проблеме общежития»: у студентов ограниченный кругозор, и идеи, которые звучат хорошо при общении с друзьями поздно ночью, следует пересмотреть хотя бы после ночного сна. Попытка проглотить весь мир без опыта с самого начала может помочь с презентацией, но не поможет компании.

В-пятых, не слушайте чужих советов по карьере, включая мои. «Никто не может дать вам хороший совет по карьере. Они могут дать хороший совет только самим себе. Я могу дать хороший совет себе, но не могу дать его вам. Особенно ваши друзья; они дают советы, которые полезны им, а не вам».

В-шестых, рабочие места в области программной инженерии не исчезли. В ответ на популярный нарратив о том, что «ИИ уничтожит программистов», Бен прямо возразил: все данные указывают на обратное. Вакансии в области программной инженерии по-прежнему быстро растут. Он особо отметил, что набор инженеров в Anthropic также быстро растет, а комментарии Дарио Амодеи часто вырываются из контекста в социальных сетях. Дарио на самом деле сказал, что в переходный период некоторые низкоквалифицированные рабочие места будут заменены, и работникам потребуется переход. Но нарратив в Twitter раздул эту точку зрения до «все будут безработными».

Бен также обсудил, что больше всего его беспокоит в ИИ не сам ИИ, а чрезмерное регулирование в США из-за страха, например, приостановка строительства центров обработки данных. Если США или Китай монополизируют суперинтеллект, это будет опаснее, чем баланс сил между ними. Сосредоточенная власть никогда не была хорошей вещью в истории. Проблемы, созданные самим страхом, могут быть серьезнее, чем то, чего боятся.

10. Когда Цукербергу было 20, «он действительно не был таким уж великим»

Обсуждая командную культуру и рост основателей, Бен поделился неожиданным наблюдением. Он знал Цукерберга, когда тому было 20, и откровенно сказал, что если бы Facebook не был бизнесом с сетевыми эффектами, он не смог бы удержаться на плаву исключительно благодаря его способностям в то время. «Он действительно не был таким уж великим тогда».

Но вертикальный взлет Facebook дал ему время для роста. Нынешний Цукерберг — совершенно другой человек, чем в 20 лет; он развивался шаг за шагом, управляя компанией.

Вывод из этого наблюдения заключается в том, что разные люди достигают своего наиболее эффективного состояния в разном возрасте. Некоторым нужен бизнес со встроенным импульсом роста, чтобы купить себе время для развития, в то время как другим нужно накопить опыт перед действием. Что касается того, стоит ли бросать учебу ради бизнеса, ответ Бена: это зависит от того, кто вы, а не от других. Он сам закончил колледж и чувствовал, что это правильно для него. То, что Цукерберг бросил учебу, было правильно для Цукерберга. «Ваши друзья дадут вам советы, которые полезны им. Не слушайте».

Основные вопросы и ответы

В1: Какое самое критическое решение по системному проектированию a16z приняла верно? Экономические интересы общие, но контроль централизован. Модель партнерства традиционного венчурного капитала дает каждому право голоса, что приводит к неспособности трансформировать организацию. a16z достигает способности постоянно реструктурироваться и выходить в новые сферы через централизованный контроль. Модели «баскетбольной команды» традиционного венчурного капитала достаточно в мире, где есть только 15 компаний стоимостью 10 миллиардов долларов, но в новом мире, где 200 компаний ежегодно борются за 100 миллионов долларов выручки, необходима иная организационная структура.

В2: Что составляет настоящий ров в эпоху ИИ? Код и пользовательские интерфейсы больше не являются рвами. Настоящие барьеры лежат в глобальных цепочках поставок, возможностях вертикальных каналов и глубокой интеграции с системами клиентов. Стандарт оценки Бена: сделает ли это Anthropic? Если они, имея повсюду золотые слитки, не наклонятся, чтобы поднять ваши серебряные, у вас есть ров. Navan должна наладить цепочки поставок с каждой авиакомпанией и отелем в мире, ориентируясь на крайне узкую роль менеджера по управлению поездками. Эти ИИ-компании не будут этого касаться.

В3: Какой правильный способ инициализации командной культуры? Культура должна быть конкретными стандартами поведения, а не абстрактными заявлениями о ценностях. «Лучшие идеи побеждают» — это стандарт; «мы честны» — нет. Должен быть один человек с правом окончательного принятия решения, чтобы разрешить тупиковую ситуацию; со-CEO и коллективное голосование потерпят неудачу в конкурентной среде. Как только стандарты установлены, они могут развиваться, но развитие должно возглавляться лицами, принимающими решения, и выполняться командой, а не каждый идет своим путем.

Оригинальная ссылка